La búsqueda constante de la eficiencia y la mejora continua es un objetivo fundamental para las empresas de todos los sectores. En este sentido, la Cadena de Valor o VSM (Value Stream Mapping) y los principios del Lean se han convertido en herramientas fundamentales para identificar y eliminar desperdicios, optimizar procesos y agregar valor para el cliente.
Definición de cadena de valor VSM
La cadena de valor o VSM es una secuencia de actividades (con y sin aporte de valor) desarrolladas para conseguir un determinado producto o servicio a través de las tres tareas típicas de gestión de un negocio:
Gestión de materiales y transformación del producto
El VSM es la herramienta adecuada para analizar el flujo de fabricación desde las materias primas hasta el producto terminado, un proceso administrativo en el que los documentos avanzan por distintas fases, un flujo de materiales en un almacén …
Es la base para establecer un plan de acciones Kaizen ligadas entre sí a lo largo de la cadena de valor.
Muestra la relación entre el flujo de materiales y el flujo de información.
Ayuda a entender y analizar de forma global una cadena de valor, más allá del análisis de un único proceso.
Ayuda a identificar el desperdicio y sus causas.
Utiliza símbolos estandarizados para establecer un lenguaje común en el análisis de procesos.
Sirve para establecer cambios en los flujos, representar las alternativas y tomas decisiones.
Lean Manufacturing es un sistema de gestión de la producción (aunque el modelo ha sido aplicado y extendido a servicios, administración, mantenimiento etc.) adaptado de Toyota desde la década de 1950 en su metodología TPS – Toyota Production System.
El sistema Lean se centra en la eliminación del muda(término en japonés que significa desperdicio, waste en inglés). Muda definida como toda actividad que absorbe recursos y no aporta valor.
Lean Manufacturing se basa en poner énfasis primero en entender las necesidades de los clientes (internos y externos) y trata de centrarse en aquellas actividades que aportan “Valor” para el cliente. Busca la eliminación de los desperdicios mediante la identificación de los desperdicios y sus causas. Para hacer más con menos se deben diseñar acciones que incrementen el “Valor” percibido por el cliente.
Orígenes del Lean Management
1776 Watt
James Watt (Escocia) inicia la nueva era de la fabricación moderna con la invención de la máquina de vapor, y con ello, arranca la Revolución Industrial.
1801 Whitney
Eli Whitney (USA) introduce la estandarización al producir piezas intercambiables en la fabricación de mosquetes, hecho que dio ímpetu a la fabricación en masa industrial.
1856-1915 Taylor
Frederick Taylor (USA) cambia la forma de entender la fabricación al introducir el método científico promoviendo conceptos tácticos de fabricación por lotes y la división funcional del trabajo, así como la separación de la planificación de la ejecución de trabajos, medición de tiempos, especializar al trabajador en tareas sencillas y repetitivas, diseño de un sistema de primas por producción etc.
1903 Ford
Henry Ford (1863-1947, USA) funda en Ford, en 1908 fabrica 15 millones de uds del modelo T solo en color negro. Revolucionó la industria al crear cadenas de montaje, pasando de fabricación artesanal en puesto fijo a cadena de montaje donde los suministros se aprovisionaban directamente en el puesto de trabajo, trabajadores que no se desplazaban con tareas muy específicas. Se logra reducir un 88% el tiempo de fabricación, con ello los costes de transformación y el precio de mercado, haciendo un producto asequible para la clase media.
1924 Sakichi Toyoda
Sakichi Toyoda (1867-1930, Japón) inventor y filósofo desarrolla varios inventos, inventa telares sencillos, entre ellos incorpora un sistema que detiene los telares cuando se rompe un hilo, detiene la máquina y avisa al operario. Este invento se define como Jidhoka, autonomation, automatización con cero defectos y tuvo mucha popularidad entre la industria textil. Patenta su telar modelo G.
1937 Kiichiro Toyoda y nacimiento de Toyota Motor Company
Nace el hijo, Kiichiro Toyoda, desarrolla una metodología para que los telares de su padre funcionen mucho tiempo sin interrupciones por avería. Vende la patente “a prueba de errores” a los hermanos Platt, visita la industria estadounidense de la que admira los avances en la industria automovilística y funda Toyota para competir con Ford y General Motors, que se asientan 5 años antes en Japón a partir de componentes estadounidenses.
Funda la Toyota Motor Company, con la primera fabricación del modelo de automóvil A1 y camión G1.
Se le atribuye el JIT (just in time) donde se fabrica lo que se necesita, en la cantidad justa, cuando se necesita y en la calidad correcta.
1950 Eiiji Toyoda le sustituye
Posterior a la segunda guerra mundial, Toyota sufre una gran crisis financiera, debe recurrir a despidos masivos y se llegan a grandes acuerdos a nivel laboral con sus trabajadores. Kiichiro, avergonzado dimite.
El sobrino de kiichiro, Eiiji Toyoda le sustituye al frente de Toyota hasta su dimisión en 1982 donde Toyota se convierte en tercera industria automotriz tras GM y Ford. Se alcanza un gran acuerdo con sindicatos que reforzará un nuevo rumbo de confianza a largo plazo con los trabajadores.
1940-1950 Taiichi Ohno y Shigeo Shingo
En época de una gran crisis para Toyota Taiichi Ohno (Japón, 1912-1990) se las ingenió para implantar muchas mejoras con poca inversión. Escribió varios libros.
Por otro lado Shigeo Shingo(Japón, 1909-1990), maestro de Taiichi Ohno y un gran consultor industrial resolviendo problemas industriales de todo tipo. Entendió que la variabilidad (los muda, mura, muri) eran el enemigo de las operaciones y analizó el flujo continuo, la estandarización, el JIT, el SMED, poka yoke, … y escribió 14 libros.
1987 Nacimiento del Lean y expansión
El término “Lean” fue creado en 1987 en el MIT, por un equipo de investigadores en el que se incluía James P. Womack y Daniel T. Jones, los cuales estaban estudiando el sistema de Toyota (TPS – Toyota Production System) analizando el diseño, la producción, el aprovisionamiento y el servicio con clientes.
Identificaron las diferencias de TOYOTA con el sistema tradicional de producción en masa de Ford y General Motors:
Necesita menos recursos humanos para diseñar, fabricar y servir los productos.
Necesita un menor volumen de inversión para conseguir un volumen de capacidad productiva.
Fabrican productos con un menor nivel de defectivo y retrabajos.
Utilizan menos proveedores, pero más cualificados.
Pueden fabricar una mayor gama de productos con menor coste para mantener precios y ganar cuota de mercado.
Necesita menos nivel de inventario en cada fase del proceso.
Analizando todos los elementos descritos y viendo que siempre se necesitaba menos de todo para crear una cantidad determinada de valor, los definieron como una organización “esbelta” (lean). Por lo tanto, el “lean manufacturing” recoge las técnicas lean desarrolladas en el sistema de producción de Toyota.
El valor del producto (valor añadido, valor agregado), sus atributos y características son determinados por el consumidor, el cliente final. Es toda característica por la cual el cliente está dispuesto a pagar dinero.
Ejemplo de valor en un viaje transoceánico
El proceso productivo debe incorporar, en lo posible, solo las actividades que confieren valor al producto. Valor es un concepto de percepción de un producto o servicio.
Las necesidades de los clientes son cada vez más exigentes y es necesario adaptar los procesos de fabricación a dichas exigencias:
Exigen cada vez un mayor nivel de calidad: Es necesario establecer un proceso de fabricación con un nivel máximo de calidad.
Cada cliente tiene gustos y preferencias individuales: La única forma de poder satisfacer distintas preferencias es disponiendo de una gama de productos amplia y con un grado creciente de personalización. Requiere dotar las operaciones de flexibilidad, esto es con menores tiempos de preparación.
Quieren productos innovadores que incorporen nuevas y mejores características: Requiere que la vida de los productos sea cada vez menor y por lo tanto, mejorar el time to market mediante polivalencia de los sistemas de producción.
El aumento de competencia hace que sea necesario realizar un esfuerzo en reducción de los precios para lo cual es indispensable abordar una reducción de costes constante en los procesos productivos.
La tendencia de los clientes es a exigir la entrega de los productos en el momento exacto en el que son requeridos, en la cantidad exacta, en el sitio exacto y en la secuencia exacta a su utilización. Esto supone que cada vez habrá entregas más frecuentes, de menor cantidad y secuenciadas.
El tiempo de repuesta que está dispuesto a asumir el cliente cada vez es menor, por lo tanto, será necesario reducir plazos de entrega por medio de la reducción del lead time de proceso.
Muda Mura Muri : Minimizando las fuentes de variabilidad
En Toyota definieron las 3 barreras que se interponen para crear Valor, 3 variables a controlas para reducir la variabilidad del proceso, fuente de ineficiencia. Lo denominaron las 3M de Toyota: Muda, Mura, Muri.
“Muda” significa desperdicio. Todo aquello que consume recursos y no aporta valor para el cliente y los procesos. Típicamente se habla de los 7+1 desperdicios de sobreproducción, inventario, esperas, transporte, movimientos, sobreprocesos y reprocesos.
“Mura” significa variabilidad. Todo aquello produce irregularidades, incumplimientos o interrupciones en los procesos por falta de estandarización. Provoca desequilibrios en el sistema de trabajo. La variación como generación del desperdicio o como fuente para identificar oportunidades de mejora.
“Muri” significa sobrecarga (tanto para personas como maquinaria) y consiste en trabajar a un ritmo por encima de la capacidad del sistema, provocando ineficiencias por cansancio del personal, deterioros de máquinas o equipos, cuellos de botella y tiempos muertos en el proceso. Surge principalmente a causa de una mala planificación o de la inflexibilidad de los procesos.
Conocer de un proceso lo que aporta valor y que no aporta valor
Eliminar o reducir las actividades que no aportan valor.
Esto traducido a una operación o tarea concreta significa:
Identificar el desperdicio
Cuantificar el desperdicio
Mejorar (cambiar cosas) para eliminar tiempo que no aporte valor
Asignar operaciones que aporten valor
Lean identificación de actividades de valor
Los 7 desperdicios (o 7+1 desperdicios, wastes, despilfarros)
Precisamente, Toyota las clasificó las actividades de NO VALOR AÑADIDO en lo que denominó los 7 desperdicios (algunos autores lo han adaptado a 7+1 desperdicios).
7 Desperdicios lean
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